人才激勵(lì)：隨企業(yè)管理主題而變

作為企業(yè)的*資源，人才的重要性與日俱增，為吸引優(yōu)秀人才加盟、保留核心骨干并激發(fā)其創(chuàng)造激情，各式各樣的激勵(lì)策略可謂層出不窮。令人費(fèi)解的是，這些激勵(lì)手段盡管有激勵(lì)理論的支撐，而且“看上去很美”，但其激勵(lì)效果卻不盡人意，不僅浪費(fèi)了企業(yè)稀缺的激勵(lì)基金，甚至有的還成為引爆內(nèi)部利益紛爭(zhēng)的導(dǎo)火索。

“看上去很美”緣何“用起來(lái)很澀”？

追述人才激勵(lì)的經(jīng)典理論，經(jīng)常被提及的有馬斯洛的需求層次論及赫茲伯格的雙因素理論等等。從這些激勵(lì)理論出發(fā)，結(jié)合“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“復(fù)雜人”等人性假設(shè)，獎(jiǎng)金、提成、股權(quán)、文化熏陶、培訓(xùn)等方式被越來(lái)越多的企業(yè)所組合使用。結(jié)果是，有的企業(yè)因人才激勵(lì)而駛?cè)肓丝焖侔l(fā)展的軌道，有的企業(yè)卻因人才激勵(lì)而陷入了勞動(dòng)糾紛。那么，為什么同樣的激勵(lì)制度在不同的企業(yè)其效果會(huì)天壤之別呢？結(jié)合筆者的咨詢經(jīng)驗(yàn)，原因可歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：

其一，忽視了人才激勵(lì)模式與企業(yè)管理主題的匹配性。人才激勵(lì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，這是人才激勵(lì)的根本宗旨。從這點(diǎn)出發(fā)，人才激勵(lì)的效果取決于企業(yè)對(duì)自身所處發(fā)展階段和管理主題的正確判斷。以企業(yè)生命周期理論來(lái)看，通常情況下，企業(yè)發(fā)展壯大需要經(jīng)歷財(cái)務(wù)管理、營(yíng)運(yùn)管理、科學(xué)管理、戰(zhàn)略管理四種管理模式。不同管控模式下，人力資源管理的理念和人才激勵(lì)的模式不盡相同。對(duì)于處在高速成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展是企業(yè)的*要?jiǎng)?wù)，“價(jià)差式”的激勵(lì)方式最能調(diào)動(dòng)員工的“沖力”；而對(duì)于成熟期的企業(yè)而言，規(guī)范是維系產(chǎn)品質(zhì)量、降低管理成本的保障，“分紅式”的激勵(lì)方式更有利于提高員工的成本意識(shí)。

其二，重視人才激勵(lì)的枝節(jié)，忽視人才激勵(lì)的基調(diào)。從人性化需求裂變的角度出發(fā)，企業(yè)“激勵(lì)套餐”的花樣應(yīng)該是要不斷翻新的，但這不等于說(shuō)激勵(lì)手段越豐富激勵(lì)效果越明顯。與激勵(lì)手段相比，激勵(lì)的導(dǎo)向性（也稱之為激勵(lì)的基調(diào)）更為重要。激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)不同，獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)歷史貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)和兌現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)公平、公正，而要達(dá)到此目的，必須迎合人性需要，并盡可能豐富兌現(xiàn)方式，稍有不慎就會(huì)引起員工之間以及員工與企業(yè)之間的爭(zhēng)斗。激勵(lì)面向未來(lái)，而歷史貢獻(xiàn)僅僅用于確定激勵(lì)的基數(shù)，不刻意追求公平，更注重員工潛能的挖掘。

其三，重視激勵(lì)理論的科學(xué)性，忽視激勵(lì)工具的適用性。激勵(lì)效果的發(fā)揮不僅需要科學(xué)激勵(lì)理論的指引，更需要先進(jìn)激勵(lì)工具的支持。關(guān)于價(jià)值測(cè)評(píng)手段，*企業(yè)最常用的是崗位等級(jí)推算和崗位價(jià)值評(píng)估。殊不知，崗位等級(jí)反映的僅僅是一種匯報(bào)關(guān)系，與崗位價(jià)值并不存在一一對(duì)應(yīng)關(guān)系?；蛘哒f(shuō)，按崗位級(jí)別來(lái)核定工資與論資排輩沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別。另外，崗位價(jià)值評(píng)估盡管有其科學(xué)性，但它僅適用于成熟期的企業(yè)（崗位職責(zé)固定）。對(duì)于處在成長(zhǎng)期的中小企業(yè)（*企業(yè)的主力軍）而言，兼崗、輪崗等現(xiàn)象非常突出，很難清晰界定崗位的職責(zé)范圍，在這種情況下，崗位價(jià)值評(píng)估是水土不服的。

綜上，解決人才激勵(lì)難題，必須洞察企業(yè)面臨的發(fā)展主題。下面筆者將結(jié)合具體的案例來(lái)闡述不同類型企業(yè)的人才激勵(lì)方略。

成長(zhǎng)期企業(yè)人才激勵(lì)的操作要點(diǎn)

S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來(lái)發(fā)展迅猛，銷售額年增長(zhǎng)率超過(guò)*。為進(jìn)一步激發(fā)員工的創(chuàng)造性，公司決定根據(jù)崗位等級(jí)為每位員工加薪30%，并對(duì)工作年份比較長(zhǎng)的員工給予了一次性重獎(jiǎng)，以期讓老員工產(chǎn)生歸屬感。但讓人意想不到的是，加薪后，員工的積極性非但沒(méi)有提升，相反對(duì)薪酬不滿的各種小道消息在公司內(nèi)傳播開(kāi)來(lái)，延誤工期、出勤不出力等現(xiàn)象開(kāi)始抬頭，甚至有的員工選擇了不辭而別。

面對(duì)這些突如其來(lái)的問(wèn)題，S公司的總經(jīng)理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？為什么獲得了獎(jiǎng)勵(lì)，員工卻選擇離開(kāi)呢？

為找到問(wèn)題的根源所在，我們從企業(yè)發(fā)展階段、管理主題、企業(yè)工作性質(zhì)、薪酬調(diào)整依據(jù)、員工價(jià)值評(píng)定工具等方面對(duì)S公司進(jìn)行了系統(tǒng)診斷。分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵(lì)之所以失敗，原因在于：*，S公司處在高速成長(zhǎng)期，兼崗、輪崗、晉升等現(xiàn)象非常頻繁，員工的貢獻(xiàn)與崗位等級(jí)、崗位價(jià)值之間沒(méi)有穩(wěn)定的對(duì)應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在薪酬調(diào)整時(shí)，采用了一刀切的所謂“公平式”操作，雖然個(gè)量的*有所差別，但加薪幅度缺乏績(jī)效依據(jù)；第三，S公司的薪酬改革僅僅算是個(gè)一次性獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，沒(méi)有形成一個(gè)可循環(huán)的激勵(lì)體系，或者說(shuō)，公司沒(méi)有明確獲取更高薪酬的工作方向和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們從激勵(lì)宗旨、個(gè)量分配、激勵(lì)周期等方面為S公司設(shè)計(jì)了針對(duì)性的人才激勵(lì)方案。

從激勵(lì)宗旨來(lái)看，鑒于S公司正處于高速成長(zhǎng)期，今后的首要任務(wù)是加快新產(chǎn)品研發(fā)速度、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，我們確立了“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”的指導(dǎo)思想，今后年份將根據(jù)銷售收入的增長(zhǎng)情況確定獎(jiǎng)勵(lì)基金提取額度，即假設(shè)銷售收入比上年度增長(zhǎng)*，則提取的總激勵(lì)基金將比上年度多出70%（考慮到銷售收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)速度的非一致性，結(jié)合S公司歷年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，確定為70%）。

從個(gè)量分配來(lái)看，結(jié)合S公司員工的任職情況，考慮到崗位價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的非一致性，我們以人力資本價(jià)值評(píng)估作為個(gè)量分配的依據(jù)，評(píng)價(jià)維度包括影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個(gè)方面。根據(jù)評(píng)估結(jié)果將員工分為核心層、經(jīng)營(yíng)層、骨干層、執(zhí)行層四個(gè)層面，其薪酬浮動(dòng)區(qū)間依次確定為50%、30%、20%、10%，以更大程度地激發(fā)高層次人才的管理潛力和創(chuàng)造潛力，體現(xiàn)人力資本價(jià)值與薪酬所得的一致性。

從激勵(lì)周期來(lái)看，為維系S公司高速成長(zhǎng)的持續(xù)性，我們引入了中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。結(jié)合不同層面員工的績(jī)效周期長(zhǎng)度，核心層、經(jīng)營(yíng)層、骨干層、執(zhí)行層的激勵(lì)周期依次設(shè)為5年、3年、2年、1年，以規(guī)避高管和核心研發(fā)人員的短期行為。如果員工在激勵(lì)周期未結(jié)束前非正常離職，則其未結(jié)算的激勵(lì)成果自動(dòng)沉沒(méi)。

成熟期企業(yè)人才激勵(lì)的操作要點(diǎn)

M集團(tuán)是一家大型制造企業(yè)，經(jīng)過(guò)二十余年的發(fā)展，年銷售額超過(guò)10億元，但增長(zhǎng)率不高，在3-10%區(qū)間內(nèi)浮動(dòng)。目前比較頭疼的問(wèn)題是，員工的干勁逐年下降，由于操作失誤而導(dǎo)致的返工、浪費(fèi)現(xiàn)象比較突出，生產(chǎn)成本、管理成本居高不下，利潤(rùn)率逐年下降?？粗慌a(chǎn)品因質(zhì)量問(wèn)題而遭退貨，M集團(tuán)的董事長(zhǎng)陷入了沉思：為什么員工提不起興趣？為什么看著大批的廢品扔進(jìn)垃圾箱無(wú)人心疼？盡管M集團(tuán)對(duì)責(zé)任人給予了重罰，但類似事件還是接二連三地發(fā)生。

為從根本上解決M集團(tuán)所面臨的難題，我們從企業(yè)發(fā)展階段、工作性質(zhì)與業(yè)務(wù)流程、企業(yè)薪酬現(xiàn)狀等方面進(jìn)行了系統(tǒng)分析，并選取了近百名不同層面的員工進(jìn)行了面談。從診斷結(jié)果來(lái)看，M集團(tuán)的人才管理之所以低效，關(guān)鍵在于：*，M集團(tuán)處于成熟期，增長(zhǎng)潛力不足，員工的能力提升空間受到抑制；第二，M集團(tuán)由于增長(zhǎng)緩慢，員工的薪酬幾年內(nèi)基本沒(méi)有變化，甚至一些員工還出現(xiàn)了不同程度的減薪；第三，M集團(tuán)主要根據(jù)員工的崗位等級(jí)和工作年限來(lái)確定薪酬，與崗位真實(shí)價(jià)值的差距較大。

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們從崗位價(jià)值評(píng)估與競(jìng)聘上崗、薪酬結(jié)構(gòu)規(guī)劃與兌現(xiàn)方式設(shè)計(jì)等方面為M集團(tuán)制定了針對(duì)性的人才激勵(lì)方案，并對(duì)M集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式進(jìn)行了梳理。

鑒于M集團(tuán)所處的發(fā)展階段，其管理主題為規(guī)范化、模塊化，以保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低管理成本，員工能力發(fā)揮受制于崗位價(jià)值的限制，所以，薪酬所得應(yīng)與崗位價(jià)值相一致，而非按“能”付酬。我們以崗位價(jià)值評(píng)估作為確定個(gè)人薪酬基數(shù)的依據(jù)，評(píng)價(jià)維度包括崗位影響力、監(jiān)督管理、職責(zé)范圍、溝通、任職資格、解決問(wèn)題能力、工作環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)七個(gè)方面，根據(jù)評(píng)估結(jié)果將公司的全部崗位劃分成了17個(gè)等級(jí)。為充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，對(duì)于個(gè)人能力超出現(xiàn)任崗位者，可競(jìng)聘到較高等級(jí)的崗位上去。

為實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值與個(gè)人付出的一致性，崗位薪酬僅作為參考薪酬，高、中、低三個(gè)層面的崗位分別設(shè)置了50%、30%、20%的薪酬浮動(dòng)區(qū)間，具體支付時(shí)根據(jù)個(gè)人實(shí)際業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)進(jìn)行調(diào)整，考核成績(jī)從高到低劃分成五個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，浮動(dòng)工資對(duì)應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個(gè)人成績(jī)?cè)酵怀觯瑢?shí)際兌現(xiàn)的收益也越多。

為*限度激發(fā)高素質(zhì)人才的創(chuàng)造激情，在對(duì)M集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)模式梳理的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工訪談意見(jiàn)，我們建議M集團(tuán)成立一個(gè)由核心技術(shù)人員、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員組成的新公司，走商業(yè)模式創(chuàng)新之路，該公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，讓員工能夠共享創(chuàng)新成果。此舉贏得了公司領(lǐng)導(dǎo)及員工的一致贊同。

綜上，人才激勵(lì)模式并無(wú)先進(jìn)與落后之分，關(guān)鍵是必須與企業(yè)的發(fā)展階段和管理主題相匹配。脫離企業(yè)管理主題的所謂模式創(chuàng)新，不管激勵(lì)的花樣如何翻新，都難逃流產(chǎn)的宿命。