[受訓(xùn)對象]
采購總監(jiān)（經(jīng)理）、采購工程師、采購分析師、Sourcing、Purchasing、采購專員、采購計劃專員、供應(yīng)商管理專員、SQE、供應(yīng)部、采購部、質(zhì)檢部、商務(wù)部等與采購業(yè)務(wù)之有關(guān)人員
[收 益]
1. 了解目前環(huán)境下制造業(yè)采購體系的發(fā)展態(tài)勢及新型采購方法
2. 掌握實施降低采購成本的技巧
3. 正確分析供應(yīng)商報價的方法
4. 比質(zhì)比價的策略
5. 洞察成本日益升高之內(nèi)幕
6. 改善供應(yīng)商質(zhì)量的管理方法
7. 提高供應(yīng)商正常供應(yīng)和非正常供應(yīng)的能力以增加生產(chǎn)柔性
8. 控制庫存的策略及采購計劃的制定
9. 防止采購腐敗的技巧
10. 技術(shù)變更和質(zhì)量變更的應(yīng)急措施
11. 洞悉采購*橫向和縱向關(guān)系協(xié)調(diào)處理的關(guān)系，以改善內(nèi)部采購關(guān)系和外部供應(yīng)商關(guān)系
[適用時間]
公開課----2天
內(nèi) 訓(xùn)----可根據(jù)客戶的實際需求進(jìn)行調(diào)整
[培訓(xùn)大綱]
*部分 采購成本分析與降低采購成本
1、采購價格的全面認(rèn)識
（1） 采購單價≠采購成本，采購成本的在不同企業(yè)的及不同產(chǎn)品中的區(qū)別
――常識和誤區(qū)
（2） 全面立體剖析供應(yīng)商的報價，價格＝成本＋價值，我們?nèi)绾稳胧?
（3） 別的*如何看待采購*提供的價格數(shù)據(jù)，我們應(yīng)該做什么樣的解釋
案例：陶氏化學(xué)(DOW)的采購價格和價值的傳遞
２、采購價格分析
（１）采購價格的組成：固定成本和變動成本
――材料、人工、加工制造
――研發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)偂⒐芾碣M(fèi)用分?jǐn)?、銷售費(fèi)用的分?jǐn)?、財?wù)費(fèi)用的分?jǐn)?
――物流費(fèi)
――稅金、利潤
案例：關(guān)鍵在于關(guān)注要點，日本高田（KATAKA）的精細(xì)分析，可以不理解但必須尊重日本人的精細(xì)態(tài)度
（２）對報價進(jìn)行專業(yè)的滲透性分析
――報價分析，點對點的分析（point to point）
根據(jù)歷史紀(jì)錄進(jìn)行“Ｋ”線圖分析――來自霍尼韋爾*
――財務(wù)分析之變動成本分析：
部件和原料的分析原理：市場差異、地區(qū)差異、國產(chǎn)化因素．．．．．．
――財務(wù)分析之固定成本分析：諸如各種費(fèi)用的分?jǐn)偙举|(zhì)，他們的依據(jù)是什么
――技術(shù)分析：工藝流程及技術(shù)參數(shù)，特殊工藝的添加是否會導(dǎo)致價格的上升
――利潤分析：利潤標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，不能讓供應(yīng)商任意的擺弄我們
――固定的利潤水平（level）和靈活的利潤水平在采購中的應(yīng)用
案例：上海電氣西門子汽輪機(jī)的采購價格分析
（３）采購價值分析，供應(yīng)商提供產(chǎn)品的附加值分析
――是否能提供柔性的庫存很柔性的供應(yīng)能力
――墊資周期的長短之比較
案例：西安ABB采購時對供應(yīng)商的附加值要求分析
案例：蘇州３Ｍ的附加值采購比較
３、比質(zhì)比價體系的建立及應(yīng)用――綜合成本分析－ＱＣＤＳＯ
（１）Ｑ quality 質(zhì)量成本，根據(jù)質(zhì)量保證金或ＰＰＭ標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)進(jìn)行單價的調(diào)整
（２）Ｃ cost 成本分析，是否有最小訂貨量（MOQ）,量大，單價也許就越低嗎
（３）Ｄ delivery 交期成本，警告供應(yīng)商，不同的交期標(biāo)準(zhǔn)不同的價格
（４）Ｓ services 服務(wù)成本，讓ＳＱＥ給供應(yīng)商一個服務(wù)周期時間，*是*時間
（５）Ｏ others 其他成本，是否有地方保護(hù)主義成本、回扣成本、包裝損失、意外損失成本、技術(shù)變更．．．．．．
（６）單一供應(yīng)源不存在價格分析
案例：施奈德的比質(zhì)比價的體系分析
第二部分 供應(yīng)商管控實施技巧
1、供應(yīng)商管理，引入供應(yīng)商管理檔案--(包括權(quán)重比例)內(nèi)容分析:
（1）總體情況(15)
（2）生產(chǎn)制造(15)
（3）質(zhì)量(20)
（4）技術(shù)\研發(fā)(15)
（5）物流交貨(15)
（6）原材料采購(5)
（7）合作程度(10)
（8）生態(tài)(5)
----總分100分，質(zhì)量為*檔次
2、供應(yīng)商交期管理
（1）分析交期不準(zhǔn)的原因及根源—交期不準(zhǔn)面面觀
（3）根據(jù)不同的原因來制定出具體的措施，改善交期的必經(jīng)之路
--駐廠（in house）
--彌補(bǔ)計劃失誤的不足
--解決物流的失誤
--供應(yīng)商產(chǎn)能的問題
--質(zhì)量瑕疵
--備庫存或VMI(vendor management inventory)
--交期不準(zhǔn)確下的應(yīng)急方案的制定
3、供應(yīng)商質(zhì)量管理
（1）SQE在公司的定位及職能表現(xiàn)
（2）實施供應(yīng)商質(zhì)量管理的條件
（3）與供應(yīng)商共進(jìn)退的具體措施及實施技巧
--APQP的技術(shù)模擬，前期介入比后期介入值得推廣，怎么介入
--SPC的應(yīng)用，用數(shù)據(jù)來說話，從樣品試制到量產(chǎn)
--質(zhì)量平行跟蹤，從供應(yīng)商的生產(chǎn)線到我們的生產(chǎn)線該如何跟蹤
--PPM法則使用的局限性分析
--質(zhì)量外包可行嗎
--質(zhì)檢*的應(yīng)該履行的義務(wù)還有哪些漏洞嗎，8D報告----是一招吃遍天嗎
案例：大眾的SQE漫漫之路
4、供應(yīng)商績效評估的指標(biāo)---學(xué)會用數(shù)字說話
（1）定位----SWOT分析（四角模型分析），對于供應(yīng)商的評估，我們不能用同樣的評估標(biāo)準(zhǔn)對待不同的供應(yīng)商
--*象限：放棄
--第二象限：引導(dǎo)
--第三象限：控制
--第四象限：幫助
（2）評估指標(biāo)的設(shè)置，不是簡單的打分，不是簡單的老拷貝供應(yīng)商檔案管理的模式
（3）評估團(tuán)隊的人員結(jié)構(gòu)組成或如何搭建
（4）如何防止評估人員的結(jié)論主觀化，遏制采購腐敗后的采購評估不實之現(xiàn)象
5、供應(yīng)商績效評估的后續(xù)行動---決定供應(yīng)商的去與留
案例：KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）+BSC（平衡計分卡）在BASF的應(yīng)用
第三部分 采購談判與合同的管理
1、對手定位
（1）他(們)是什么角色\他(們)是什么職位
（2）到底他(們)能陪我們玩到什么程度,記住,能拍板的出現(xiàn)了沒有,怎么找到他(們)
（3）我們的談判團(tuán)隊如何搭配
（4）如何找到能讓對方心服口服的證據(jù),這不單單是托兒可以做得
2、談判，要學(xué)會用最簡單的辦法打擊對方
（1）障礙設(shè)置檢查，記住，別弄砸了，對于壟斷（*）供應(yīng)商我們怎么去設(shè)置
（2）設(shè)計談判思路，進(jìn)和退――全攻全守的策略體現(xiàn)，采取敵進(jìn)我退，敵疲我擾
（3）ＳＷＯＴ的四個象限談判指南，見面談判的機(jī)會畢竟是少數(shù)，大部分是電話談判 ，每個象限的供應(yīng)商我們應(yīng)該怎么去面對
（4）判的內(nèi)容設(shè)計： 每個階段都應(yīng)該執(zhí)行：障礙＋優(yōu)勢－防守＋退讓＝進(jìn)攻
（5）軟硬兼施，采購談判的17技和14戒
（6）再次運(yùn)用：障礙＋優(yōu)勢－防守＋退讓＝進(jìn)攻，撤掉我們的障礙，用心去交流
（7）談未來并不是畫餅充饑，應(yīng)該怎么去談 ，單一供應(yīng)商的談判方式
（8）笑，笑得藝術(shù)，它是一把利刃
（9）盤點收獲，電話談有記錄，當(dāng)面談判有錄音，根據(jù)我們的資料，我們該如何調(diào)整．
3、什么是即插即用（plug and play）的合同模式
（1）制定合同的出發(fā)點分析
（2）合同的條款應(yīng)該以供應(yīng)商的地位為基準(zhǔn)----這很重要
（3）應(yīng)該把合同拆解，方法及作用
（4）國內(nèi)采購和國際采購時，應(yīng)該規(guī)避的合同陷阱
