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研發(fā)績效管理方法與激勵機(jī)制

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課程價格: ¥3200.00元

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更新時間:2025-01-01
【邀請對象】總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)*職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)*主管、研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員 課程背景? 隨著企業(yè)的發(fā)展,研發(fā)逐步成為重要的工作內(nèi)容,對研發(fā)的管理也相應(yīng)成為一大難題,尤其是對研發(fā)人員績效的管理,在很多企業(yè)不難看到這樣的情形: 公司制定了以市場為導(dǎo)向的績效管理制度,卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦,研發(fā)難度大、周期長的工作沒人做; 人力資源*和研發(fā)管理*辛辛苦苦做出來的績效管理方案,得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解; 很難對不確定性高的開創(chuàng)性研究工作制定績效目標(biāo)和績效計(jì)劃; 研發(fā)主管以太忙為由,不做績效管理工作,或者將其推給人力資源*; 忽視績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo),考核演變?yōu)椤扒锖笏銕ぁ?,造成?fù)激勵。研發(fā)主管也不知道如何作績效計(jì)劃和進(jìn)行績效輔導(dǎo); 考核指標(biāo)對所有研發(fā)人員都一樣,沒有區(qū)分不同種類的研發(fā)工作;各項(xiàng)目組和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)在績效方案中很少考慮; 績效管理制度導(dǎo)致“各人自掃門前雪”,反倒造成員工合作性降低,尤其是跨*合作; 績效管理的目的是為了調(diào)整工資和分配獎金,并沒有起到提升員工能力和激勵員工的作用; 不適當(dāng)?shù)脑u價方法導(dǎo)致工作干得越多、工作越努力的員工,因?yàn)槭д`相對也多,最終績效考核結(jié)果越差; 一味追求量化考核,或者參照部分科研院所實(shí)行“工分制”,造成數(shù)據(jù)難以收集,或者重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系; 對績效管理的作用認(rèn)識模糊,有些研發(fā)主管和員工甚至認(rèn)為是公司在整他們、考他們; 主要靠物質(zhì)激勵,沒有針對研發(fā)人員不同的動機(jī)和需求采取相應(yīng)的激勵措施; 研發(fā)主管們對績效管理并不當(dāng)回事,即使具備績效管理意識,又缺乏績效管理的技能,不知道如何操作; …… 如何制定研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI),才能既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求,又能牽引各*在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨*協(xié)作?如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項(xiàng)目要求分解公司目標(biāo)?如何對周期長、難度大或風(fēng)險高的研發(fā)工作設(shè)立績效目標(biāo)?如何輔導(dǎo)知識型員工?如何對不同項(xiàng)目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評價?是否應(yīng)當(dāng)實(shí)行考核結(jié)果的強(qiáng)制分布和末位淘汰?如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系?如何針對不同需求動機(jī)的研發(fā)人員制定激勵措施?研發(fā)*和人力資源*各自在研發(fā)績效管理工作中承擔(dān)什么角色?……這些無疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰(zhàn)。 課程特色 案例驅(qū)動的講課過程:將理念、方法和工具融入活生生的案例中,更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)歷; 關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成過程:突出績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)的重要作用,對績效考核在研發(fā)績效管理過程中的作用進(jìn)行重新定位。深入探討績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)的實(shí)用方法和工具。 強(qiáng)調(diào)績效管理和激勵的相互結(jié)合:針對研發(fā)人員的不同特點(diǎn),深入探討如何在績效管理過程的每個階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵員工,而不僅僅在某幾個點(diǎn)上采用單一方法; 績效管理/激勵與研發(fā)特點(diǎn)緊密結(jié)合:突出研發(fā)工作在業(yè)務(wù)導(dǎo)向背景下,如何針對性地運(yùn)用績效管理思想、方法和工具,使績效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合;所有績效管理方法和激勵機(jī)制緊扣研發(fā)工作的特點(diǎn); 獨(dú)創(chuàng)的KPI設(shè)計(jì)方法:“合縱連橫”(基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向)的KPI設(shè)計(jì)方法是睿思成咨詢通過多年的理論研究和實(shí)踐獨(dú)創(chuàng)的。相對其它方法,它能更為有效地設(shè)計(jì)出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系; 戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)績效管理:與大多數(shù)研發(fā)績效管理課程只關(guān)注績效管理的過程不同,本課程相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到研發(fā)績效管理中; 現(xiàn)場剖析學(xué)員提問:開辟專門時間,講師根據(jù)多年的工作經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗(yàn),現(xiàn)場分析和回答學(xué)員提出的各種實(shí)際工作中的難題; 講師獨(dú)特的專業(yè)背景:講師既是研發(fā)管理顧問,也是人力資源管理顧問。具有多年研發(fā)績效管理實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。 培訓(xùn)收益 分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理及激勵方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 能夠根據(jù)研發(fā)工作特點(diǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)績效管理和激勵制度 有重點(diǎn)地掌握研發(fā)績效管理的全過程(績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用) 掌握通過績效管理達(dá)成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能 掌握如何在績效管理過程中激勵研發(fā)人員 理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點(diǎn) 掌握如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的、切實(shí)可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系 了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法 了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績效管理和激勵技能 講師資歷 劉勁松:高級顧問,復(fù)旦*管理學(xué)碩士 職業(yè)背景: 歷任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、研究所管理辦主任、副總經(jīng)理等職,2006年開始從事企業(yè)管理咨詢和培訓(xùn)工作,共13年工作經(jīng)驗(yàn)。其中:華為工作期間,做為IBM咨詢項(xiàng)目IPD項(xiàng)目組成員和管理辦主任,負(fù)責(zé)研究所管理體系建設(shè)工作,包括研發(fā)組織、研發(fā)流程、項(xiàng)目管理和研發(fā)人力資源管理體系等,成功為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理理念并組織實(shí)施;擔(dān)任計(jì)劃經(jīng)理期間,負(fù)責(zé)公司無線產(chǎn)品規(guī)劃工作。華晨汽車工作期間,擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理,和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系,包括人力資源管理體系、研發(fā)體系、市場管理體系等,并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營。講師具有豐富的市場和產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)流程、項(xiàng)目管理、研發(fā)組織和團(tuán)隊(duì)管理、研發(fā)人員管理和培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)。具有在不同規(guī)模,不同文化背景的公司從事管理工作的全面經(jīng)驗(yàn),善于結(jié)合企業(yè)的文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程體系、研發(fā)績效管理和激勵體系。 咨詢背景:負(fù)責(zé)多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目,包括老板家電、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙等大中型企業(yè)研發(fā)IPD體系、項(xiàng)目管理體系、研發(fā)財務(wù)體系等的構(gòu)建,取得良好效果。 培訓(xùn)背景:在各地多次舉辦研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)IPD管理體系、研發(fā)成本管理等公開課;為多家企業(yè)進(jìn)行過產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。 課程大綱? 研發(fā)績效管理及激勵機(jī)制概述 什么是績效和績效管理 績效管理是什么和不是什么 績效管理的四大步驟 績效管理與績效考核的區(qū)別 舉例:幾個卓越公司的績效管理循環(huán) 研發(fā)管理的內(nèi)容 研發(fā)績效管理的概念 績效管理是管理者的基本工作 早期和當(dāng)代激勵理論 研發(fā)人員的工作動機(jī):實(shí)證研究 在研發(fā)績效管理過程中激勵員工 研發(fā)績效管理和激勵機(jī)制在人力資源管理中的位置 討論:研發(fā)人員和研發(fā)績效管理有何特點(diǎn) 研發(fā)管理特點(diǎn):組織和流程的視角 研發(fā)的特點(diǎn) 研發(fā)工作的基本內(nèi)容:研究和開發(fā) 研發(fā)工作的基本對象:技術(shù)、平臺和產(chǎn)品 研發(fā)組織模式:職能、項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)和矩陣 針對不同團(tuán)隊(duì)和員工需要不同的績效管理方法 市場管理、產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略 IPD研發(fā)管理模式及其基本思想(簡介) 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 產(chǎn)品戰(zhàn)略框架 產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、示例 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃、示例 產(chǎn)品線項(xiàng)目組合及優(yōu)先排序 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃(平臺、技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo))、示例 項(xiàng)目任務(wù)書(Charter)、示例 討論:貴公司在研發(fā)管理中有存在什么問題?如何改進(jìn)? 研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì) KPI的概念 KPI體系建立的原則 KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法 BSC(平衡記分卡)簡介 應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖) KRA的概念 公司KRA及KPI魚骨圖 討論:貴公司的KRA及KPI魚骨圖 基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法 明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo) 確定公司的KRA及KPI 將公司KRA及KPI分解到* 進(jìn)行*職責(zé)、流程分析,找出各*的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo) 將公司KRA和KPI在*分解的KPI和*職責(zé)-流程分析建立的*KPI匯總在一起,形成*KPI集 *KPI指標(biāo)審查、篩選和確定 制作各*KPI管理表 案例分析:M公司研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì) 小組演練:應(yīng)用KRA法、流程法設(shè)計(jì)某研發(fā)*的KPI (*天晚上“家庭作業(yè)”:閱讀相關(guān)材料并思考) 績效管理及激勵過程 4.1 如何制定研發(fā)績效計(jì)劃并在此過程中激勵研發(fā)人員? 研發(fā)績效計(jì)劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的關(guān)系 研發(fā)績效計(jì)劃制定流程 角色與崗位的概念 重新明確崗位的角色劃分和職責(zé) 選擇、分解KPI到角色和崗位 確定任職者在考核期扮演的角色 確定各KPI的權(quán)重 確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值 檢查 “KPI目標(biāo)+工作目標(biāo)設(shè)定”模式 工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則 演練:工作目標(biāo)如何SMART化? 各類研發(fā)人員的績效計(jì)劃示例 研發(fā)副總的績效計(jì)劃 項(xiàng)目經(jīng)理的績效計(jì)劃 測試部經(jīng)理的績效計(jì)劃 系統(tǒng)工程師的績效計(jì)劃 PQA的績效計(jì)劃 軟件工程師的績效計(jì)劃 技術(shù)專家的績效計(jì)劃 業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹 績效目標(biāo)之內(nèi)容(WIN) 如何制定個人績效承諾計(jì)劃 如何在績效計(jì)劃制定階段激勵研發(fā)人員 案例分析:R公司人力資源部考核指標(biāo)制定的工作煩惱 小組討論:R公司人力資源部問題根源,誰來制定績效計(jì)劃? 總結(jié):績效計(jì)劃階段是績效管理過程的核心 如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)并在此過程中激勵研發(fā)人員? 實(shí)施績效輔導(dǎo)的目的 對員工的好處 對主管的好處 實(shí)施績效輔導(dǎo)的方式 經(jīng)常性指導(dǎo) 定期回顧 績效輔導(dǎo)的誤區(qū) 如何診斷績效問題 不同層次之間的績效輔導(dǎo)特點(diǎn) 公司高層對研發(fā)高層的績效輔導(dǎo) 研發(fā)高層對研發(fā)中層的績效輔導(dǎo) 研發(fā)中層對研發(fā)基層的績效輔導(dǎo) 如何解決績效輔導(dǎo)過程中的沖突 如何在績效輔導(dǎo)階段激勵研發(fā)人員 案例分析:H公司和Z公司員工成長的差距 小組討論:H公司和Z公司差距的根源何在 討論和總結(jié):績效輔導(dǎo)是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié) 如何進(jìn)行研發(fā)績效考核及反饋并在此過程中激勵研發(fā)人員? 績效評估的時間安排 高層述職評審程序 員工績效考核流程 績效考核的信息來源 項(xiàng)目工作如何考核? *工作如何考核? 績效評估估算規(guī)則、結(jié)果分級 績效考核等級比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰 績效考核的誤區(qū) 績效反饋流程 擬定面談議程 確定預(yù)期結(jié)果 診斷績效問題(績效診斷箱) 營造氣氛 駕馭溝通過程 填寫考核表 如何在考核及反饋階段激勵研發(fā)人員 角色扮演:績效面談模擬 案例分析:GE公司的強(qiáng)制分布和末位淘汰 或 研發(fā)績效的量化考核和“工分制” 小組討論:為什么大多數(shù)公司很難實(shí)施強(qiáng)制分布和末位淘汰 或 定性考核和定量考核如何結(jié)合 總結(jié):績效考核應(yīng)當(dāng)是績效管理過程“最不重要”的環(huán)節(jié) 如何應(yīng)用績效考核結(jié)果并達(dá)到激勵研發(fā)人員的目的? 績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域 舉例:GE的業(yè)績獎勵 績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤的利弊 績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤 績效與獎金掛鉤的模式 舉例:研發(fā)薪酬設(shè)計(jì) 職位技能等級工資制度 項(xiàng)目獎與季度獎/年終獎的比較 年終獎的計(jì)算方法 績效管理與職業(yè)生涯 如何在結(jié)果運(yùn)用階段激勵研發(fā)人員 案例分析:J公司研發(fā)人員績效管理和激勵機(jī)制的困境 小組討論:J公司研發(fā)績效管理和激勵制度存在的問題 總結(jié):J公司解決方案以及研發(fā)績效管理的特點(diǎn) 討論和總結(jié):績效考核結(jié)果運(yùn)用應(yīng)當(dāng)是績效管理過程“最輕松”的環(huán)節(jié) 研發(fā)績效管理及激勵的組織 實(shí)施組織保障 矩陣組織下的績效管理和考核關(guān)系 公司高層領(lǐng)導(dǎo)在研發(fā)績效管理及激勵中的職責(zé) 人力資源*在研發(fā)績效管理及激勵中的職責(zé) 研發(fā)職能*在研發(fā)績效管理及激勵中的職責(zé) 研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理在研發(fā)績效管理及激勵中的職責(zé) 普通研發(fā)人員在研發(fā)績效管理及激勵中的職責(zé) 如何有效實(shí)施研發(fā)績效管理及激勵體系? 實(shí)施研發(fā)績效管理體系的條件 實(shí)施步驟及過程管理 實(shí)施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法 管理咨詢在研發(fā)績效管理及激勵機(jī)制建設(shè)中的作用 案例分析:M公司研發(fā)績效管理及激勵機(jī)制實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法 案例分析:F公司研發(fā)績效管理及激勵機(jī)制實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法
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